代表取締役に就任してから改革したこと
問題点
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問題点①強みが明確でない。
大企業であれば、名前やブランドで仕事を受注することができるが、中小企業はクライアントから選ばれる理由を明確に持たなければならない。
マーケットがシュリンクする日本だからこそ、特に中小企業は強みを明確にし、厳しい競争を勝ち抜かなければならない。 -
問題点②商流が深い。
商流が深いということはまったく悪いというわけではないが、商流が浅いほうが収益が改善することは当然である。
それ以上に、当社PMOコンサルタントの声がダイレクトにクライアントに届くようになるため、PMOコンサルタントたちのやりがいにつながりやすい。
当社PMOコンサルタントは、口だけ出してアウトプットしない所謂”評論家”ではなく、クライアントを含めた周りの仲間たちと一緒に汗をかきながらアウトプットすることをモットーとするプロフェッショナル集団である。 -
問題点③生産性が低い。
他のグループ企業も同様だが、一人当たりの生産性が低い。
限られた労働力の中で企業の成長につながる投資を継続するためには、生産性の向上が急務であり必要不可欠である。
問題点の対策
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問題点①の対策PMOを軸とした事業改革
プロジェクトマネジメントスキルを持った社員が多く、またキャリアの中心にPMやPMOコンサルタントを志望している社員が多かったため、PMOを事業の軸とした。事業の軸としたことが誰が見てもわかるように、
- コーポレートサイトのリニューアル
- 名刺や会社パンフレット等のコーポレートデザインのリニューアル
- 社員のPMP資格取得義務化と費用の会社全額負担の制度設計や定着化推進
- 職種「PMOコンサルタント」を明確化したキャリアフレームワーク導入
等の対策をわたしが中心となって実行した。
まだまだ取引先企業に限定されるが、「PMOといえばオーシャン・コンサルティング」「オーシャン・コンサルティングといえばPMO」というブランド認知が進んでいる。 -
問題点②の対策PMO事業の前面に打ち出したPR
グループ企業のコネクションを最大限活用するとともに、事業の軸としてPMOを全面に打ち出した結果、これまでは想像できなかった大手優良企業から仕事の依頼が舞い込むようになった。
取引先企業は、数年前と比較して様変わりしている。 -
問題点③の対策社員の付加価値向上を目的とした投資
生産性向上をめざして、社員の付加価値をあげるためには社員教育と社員への投資が重要と考える。
当社の場合、コンサルタントとしての基本的なスキルを身に付けることを大前提とし、プロジェクトマネジメントスキルを身に付けることが、最も重要である。
そのために、- 『オーシャン・アカデミー』と呼んでいる社内教育システムの構築および整備
- リモートワーク時代に対応した「他拠点型サテライトオフィス」を新規契約し、社内研修の場として提供
- 若手有志を中心とした『PMO研究会』の設立および活動
- 『一般社団法人 PMI日本支部の法人スポンサー』として活動
等の社員スキルアップ底上げの活動を積極的かつ継続的におこなっている。
その結果、PMP資格をはじめとるする高難度資格の保有率向上、キャリアフレームワークにおける社員平均ランクスコア向上となってあらわれている。
PMO業界の動向
プロジェクトの予算は縮小傾向にあり、プロジェクトに関わるステークホルダーも多様化し、テクノロジーの進化等もあり、プロジェクトマネジメントはますます高度化、複雑化していく。
そのような状況でプロジェクトを成功に導くプロジェクトマネジメントのプロフェッショナルであるPMOの必要性は増してくる。
PMOは、現場レベルのプロジェクトだけでなく、部門レベルや企業レベルまで、組織を変革するための推進力や企業のDX（デジタルトランスフォーメーション）成功に不可欠な存在として認められつつある。
また、PMOは米国で普及しているが、中国を始めとするアジア経済の発展により欧米圏以上にアジア圏でのPMO普及が、今後加速すると予想する。
このように、PMOの活躍の場は、今後一層広がり、PMOに求められるスキルも高度化するだろう。
この先めざすこと
今後活躍の場が一層広がるPMOという分野において、PMOといえばオーシャン・コンサルティング
オーシャン・コンサルティングといえばPMOと認知されるようPMOでNo.1になることをめざし、プロジェクトマネジメントでクライアン企業の成長に貢献してまいります。
